创业公司不培养人，只能筛选人，因为创业公司业务成长速度常常快于人才成长速度，培训成本太高速度太慢，筛选高质量的人才加入是一个高效率的决策，也导致创业公司流动率比较高。

　　有人统计创业企业存活5年的生存率不到7%，而在创业公司呆5年以上的员工更是稀少，得公司能活5年，其次你也能在创业企业干满5年。我发现能在创业企业活5年的人，往往是向上能管理老板，横向能团结伙伴，既有自己的一技之长，还能灵活地根据业务需要培养更多技能，成为企业最抢手的人才。

　　熟悉我的人都知道，我背后有个“贤内助”老黄(点这看我和老黄的故事)，我是个艺术型的老板，脑子活，创意多，爱创新，创业将近10年，敢想敢干。老黄和我相反，他是个心细手快，指哪打哪的干将。当然，我们不是第一天就这么默契的。

　　前期，他做猎头业务不是最出色的，但我交办的事情件件都做到位，是个靠谱的年轻人。认识5年后，他想做薪酬绩效专家，我不擅长这块，我把他扔到专业土壤里去跟着专家导师学徒进项目，项目一干就是2年多。当我遇到危机赔了很多钱，我和他说，我需要你，2周后，他再次回来帮我做业务。创业第4年，几个合伙人说要离开，我人还在国外，老黄又帮我搞定了交接。2022年，我生病的时候，发现他已经能接手我的大部分工作了，这次之后，我们都明白，我们是彼此成就的关系，他不再只是我的“下属”，他是我创业的合伙人了。

　　7年前创业的葫芦娃兄弟，只有老黄剩下来和我一起干。我们俩既是剩下的，也是在打战中，磨合中拼出来的，至暗时刻，彼此支撑。

　　创业找合伙人，比找结婚对象还难，经常有创始人问我怎么找到靠谱的合伙人，我也总劝创始人，找到合伙人遇到是幸运，遇不到是常态。别说是你，识人无数的我，也在用合伙人上面踩了无数次坑，创业多年，谁还没和合伙人分过几次手呢？有的人走着走着就散了，有的人兜兜转转还愿意一起干，这种缘分得好好珍惜。

　　我也想起了董宇辉和俞敏洪，有的人一开始也只是员工，有了一些合伙机会，而之所以能成为合伙人，往往是在至暗时刻验证出来的，很多合伙人可以共富贵，不可以共患难，只有少数跟随型的合伙人，愿意跟着老板，持续成长，成为老板的合伙人，成为打不散的兄弟。

　　怎么看你的合伙人是否靠谱，能长期相随呢？就看遇到危机，他能不能扛大旗，能不能做好业务，能不能不抛弃不放弃，能不能想尽办法让公司活下去。当然，创始人也要有识人本领，遇到这类合伙人要好好珍惜，给他授权，让他成长，而不是把这类跟随型的合伙人和从外面请回来解决专项问题的职业经理人做对比，他们不是一类人，起的作用也不是一类的哈。

　　我和润宇是好朋友，这几年也看着他和团队一起冲业务，做业绩，一步步成为视频号头部玩家，他也分享了公司留下了近10位5年以上的老员工。我和润宇合作的时候，发现他们团队已经有了几个靠谱的班长型人才，一直跟在润宇j9九游会官网身边，尝试各种项目，对内非常熟悉老板，对外在不断的合作中培养了链接人才和资源的能力，他们成为润宇的分身，已经能带着小团队在前线冲锋了。

　　润宇就是火车头，是最关键的人物，他的班长型人才就是一个个的车轮，跟着车头持续带着整列火车往前冲，要是这些车轮脱节了，火车的速度就得减慢。一个创业公司，要是有了3-5个这样靠谱的，能做好业务，带好团队的班长型人才，和创始人组成靠谱的核心班子，这个公司的业务迭代快，成长快。

　　之所以班长型人才能起到大作用，核心还得创始人把战略想清楚，把业务做清楚，才可能把业务分化给这些班长们，用小胜积累大赢，用实战帮团队成长，就像搭积木，做好一个个项目来拼成年度战略。如果你的战略还不清晰，还在探索阶段，那你还得下场打样，没有啥捷径，也不可能指望他们比你想得更清楚。

　　最近我们正在陪跑会员企业梳理战略，发现很多业务干不好，核心还是战略没定好，很多企业老板拍了个数字，没拆解路径，有的是内部几个关键人定了，忽视了外部激烈的竞争环境。好的战略会，要想开好，参会人员的质量非常重要，邀请决策不了的人参加也是浪费时间，只有内部视角竞争力往往很弱。且战略这件事，只在年初定是不够的， 你得常常跟进下，看看战略有没有偏移，很多创始人一年到头很忙，到头来发现没赚啥钱，一场空。

　　最近我们也在梳理年度计划，聊到我们公司的老员工，很多老会员对郑屹也很熟悉，他是我们公司的财务，也会在九十里私董会上帮我们拍摄，还能剪辑视频，还常常参加我们的内容会，记上一大堆笔记，也在钻研内容。

　　他是个非常专业的财务专才，且很懂我们的业务，在我们公司好几年了，但他没只止于只做财务这件事，横向拓展了拍摄，剪辑，内容等很多技能，成为了一个多面手，啥都会。

　　创业公司不像大厂，能养活那么多垂直人才，耕耘好自己那一片小土地就能活下去。创业公司业务变动快，需要人具备强悍的学习能力，高效的执行能力，灵活的应变能力。你加入公司的角色可能是个财务，但干着干着可能成为项目管理经理，也可能成为合伙人，这个主要看你的成长性。相比大厂，创业公司提拔一个人的速度更快更直接，主要看业绩看利润看成长性。

　　我最近还和团队讨论，在创业公司主动发起真的是个超级重要的能力，创始人是稀缺资源，你要学会主动“卷”创始人，把你想做的事情，和创始人的需求做匹配，争取创始人更多的时间，心力和资源。创始人哪怕再忙，也不会拒绝一个主动为公司和创始人好的人。就怕有的人才怎么都激活不动，还等着老板哄着求着，老板可能没这个功夫哈。

　　能在创业公司活5年的人才，都不容易，要么赢得了创始人的心，要么帮创始人干好了活。这些人留下来，是公司的活历史，有天出去创业，也比很多职场人多了创业体感。

　　链接顶级人才，创始人「创业人才力」的首席私教 创业公司「外挂CHO」体系创立人 首位「创业人才力」理论提出者，坚信人才力是企业增长的原始驱动力，是创始人创业成功第一核心战力 发起成立「女创可持续发展研究院」 主理「九十里私董会」，中国以提升创始人创业人才力能力为核心目的的跨行、跨界、跨创业阶段的创始人学习型组织