他曾经在“唱吧”打造出了年销量数百万台，年销售额四五亿的“网红”产品——小巨蛋麦克风。他还抓住了直播、短视频、综艺等红利大获成功，并总结出了一套强悍的构建护城河的方法论。

　　他说，创始人选赛道时会陷入自我臆想，陶醉在自己拼凑的梦想里；做产品会不看用户，蒙住眼睛狂奔；还容易骄傲，看别人很清楚，看自己全瞎。

　　12月21日，混沌创新大课，叶志伟老师为我们分享了一段非常真实的创业历程和心路历程，也是价值千金的创业模型。叶志伟是混沌创新院2020级校友。

　　我认为红利是一个机会，它通常是不为人知的，带有一定的风险性，很多人都不敢轻易进入，会错失机会，只有少数能冲出来的创业者才能获得成功。而我的一个伙伴给了我一个更简单粗暴的定义“能轻松赚到钱才是红利，如果不能轻松赚到钱都是伪需求。”

　　首先，我会问自己，“这是否是我的红利？”换句话说，它是否是我能够理解并驾驭的市场。我一般定义能力范围就是我在这行业至少五年以上，我知道这个行业怎么玩的，我知道它机会在哪，它的坑在哪。这才是我的红利。如果我不在这里面，就不是我的红利。

　　接下来，我会考虑目标客户群体。巴菲特曾说过，好的赛道应该是“长坡厚雪”，意思就是市场应该足够大，能够让你的雪球越滚越大。

　　第三个是如何抓住红利，即如何建立自己的护城河。护城河对于每个人来说定义不同，但我个人更关注以下几个方面:

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　　另外，现在分析机会时，现金流问题尤为重要。很多创业者忽视了现金流的重要性，而这是导致企业失败的死亡因素。过去可能有充足的融资支持走到盈利，而现在则必须更加注重现金流的管理。这一点是我在创业中深刻体会到的教训。

　　能力范围来说，唱吧的团队在卡拉OK领域有深厚的积累。客户群体方面，唱歌这项活动是植根在中国人的基因里面的，不论是KTV的兴盛，还是K歌软件的流行，都说明这是一个“长坡厚雪”的赛道。

　　作为创业者，我常常会问自己：产品的第一性原理是什么？消费者最关心的地方在哪？对K歌麦克风来说，用户拿起麦克风后发现声音特别大的那一刻，会被打动，因为唱得更爽，更能感染身边的人。

　　小巨蛋麦克风的成功也离不开我们抓住了多个渠道红利。比如，综艺红利，直播红利、短视频红利，取得了很好的效果。

　　当然，红利不会持续存在，爆款也不会永远爆款。当红利消失时，护城河是否仍在，决定了企业能否继续生存下去。

　　创业公司是应该选择大赛道，还是细分赛道？听到这个问题，很多人的第一反应可能是，“当然要选大赛道！”但同时也会补充，一定也要选细分赛道。这里面其实藏着很多问题。

　　作为创业者，我们最容易犯的错误就是过于追求宏观叙事。一方面，创业者通常有很强的自尊心和骄傲感，觉得自己很厉害，应该去做一个大项目——市场规模至少得1000亿、1万亿，100亿的市场太小看自己了。另一方面，为了拿到投资，描述得越宏伟，数据堆得越大越好，这样投资人才会感兴趣。

　　但问题在于，这种思维往往容易让创业者陷入自我臆想——陶醉在自己拼凑的梦想里，却忽略了实际可行性。很多创业项目最终不成功，往往就是因为过于理想化，而没有真实审视自己的机会、客户群体和护城河。

　　这里我引入第二个模型：主流人群的小需求 vs细分人群的大需求。你可能会说，“我的项目绝对是大需求！”但问题在于，这个需求究竟是主流人群的大需求，还是细分人群的大需求？或者只是主流人群的小需求？

　　主流人群的大需求，比如柴米油盐电，其实并不是创业者应该考虑的事情，因为这些需求已经被巨头占据了。 所以更值得讨论的是主流人群的小需求和细分人群的大需求。

　　主流人群的小需求往往是看似吸引人的市场切入点，但实际上因为需求本身不够强烈或不可持续，很难支撑一个企业的长期发展。

　　相比之下，细分人群的大需求通常集中在一个特定的用户群体中，用户的需求强烈且愿意为其付费。

　　我曾经认为买麦克风的人应该最关心音质，这是核心需求。后来我逐渐发现这个判断并不完全正确。对于大部分普通用户来说，他们的需求只是能清晰录音、没有杂音即可。因此，音质对于大众用户来说，只是主流人群的小需求。

　　然而，对于某些特定用户群体，比如乐器博主或ASMR博主，音质却是他们的核心需求。这些人需要捕捉声音的细腻细节，找到一款真正好用的麦克风对他们而言是大需求。而这也引发了我后续对产品定位的重新思考。

　　回到2022年，我发现短视频博主快速增长，领夹式麦克风的需求显著提升。通过分析天猫、京东、亚马逊等平台的数据，以及与抖音、拼多多的交流，我确认了这一赛道的潜力。

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　　竞品的不足也进一步说明了市场的痛点：产品笨重、不适配手机、操作繁琐。更重要的是，市场在高端与低端之间，是典型的两头市场，缺乏中端产品。

　　基于这些发现，我尝试填补这一市场空白，将产品定位为专注解决用户痛点、音质优秀、主打中端市场的麦克风。然而，在实际开发和推广中，我遇到了许多问题。

　　“舍九取一”的道理大家都明白。尽管我经常提醒别人专注于核心目标，专注一点，但是看自己的时候就“全瞎”，完全不是这样。后来我想明白了，这本质上是人性的贪婪，其实是很难去克服的。

　　对于你的用户是谁？我曾经的回答是这样的，重视音质的需要，拍摄短视频的需要，直播的也会需要。这不等于没说么。

　　在反思后，我重新聚焦目标人群，明确将产品定位于乐器博主和ASMR博主这两类用户。对于普通用户来说，他们只需要一个便宜、能录音的麦克风，而音质对于这两类博主则是核心需求。他们对好音质的追求是真正的“大需求”，而市场上却缺乏针对他们的合适产品。

　　不过，重新定位并非没有疑虑。投资人会问，如果大厂进入这个细分市场怎么办？我的思考是，这个市场太小，大厂既无兴趣，也不会投入资源。但对创业公司，足以让我们前两年吃饱，存活下去。

　　提到“第一性原理”，我给别人定义就很清晰，到自己身上就不灵，为什么？我认为本质上是因为太骄傲了。因为出来创业的人，稍微取得一点成绩，就会很骄傲。他觉得，我能做出很牛逼的产品。

　　本来你是因为尊重用户做起来的，结果做起来之后，你变得很骄傲，不尊重用户了。

　　在开发无线领夹麦克风时，我一度认为音质是第一性原理，并在产品上过度追求技术亮点，比如更大的音头、优化降噪算法、降低底噪，甚至加入触控屏以提升专业性。

　　太专业了，结果是用户并不买账，他们感知不到或者不会用。他们的反馈很直接：音质“还不错”，触控屏“太麻烦”。最终，用户要么选择大品牌的高端产品，要么选择便宜的低端产品，我的中端产品陷入尴尬。

　　在设计第二代产品时，我做了几个简单而关键的改动。我去掉了触摸屏，改为更简单、即插即用的设计，让用户不必设置，直接使用。其次，我压缩了成本并降低了价格。

　　回顾第一代产品时，我深感痛苦，当时我是知道成本超标的，但是我选择蒙住眼睛狂奔，我就不看，安慰自己用户会选择品质。然而，现实很残酷。

　　到了第二代产品时，我更加理性。因为创业其实就是一个数字的问题。我告诉合伙人，如果成本达不到预期，项目就不继续。如果上市时间达不到要求，也不做。这是我从第一代产品中学到的教训。

　　在大公司和创业公司做产品的区别是非常明显的，我曾经用一个比喻来形容：在大公司，它就像是“机关枪策略”，产品的推出方式是横向扫描，通过大量的尝试和迭代来找到一个可行的方案。大公司通常只做逻辑正确的事情且有充足的资金支持。比如像华为这样的大公司，他们会不断地推出产品，测试市场反应，然后根据结果调整策略。

　　但是，这样的策略在创业公司面前就变得不适用了。创业公司就像是“狙击枪策略”，只有一发子弹，如果没有打中目标，可能就意味着结束。

　　我曾经有过一次真实的经历，那时我做了一个新产品，兴冲冲地去开模具，模具造价不菲，结果却发现下个月没钱发工资了，真的是很惨痛的经历。这种情况下很多决策你明明知道能做，但是你就是做不了。

　　所以不要草率行动，对于我们创业者来说，没有百分之百确认，不要去抠动这个扳机。

　　此外，我后来才真正明白一件事：创业不仅仅是在用自己的钱，还是在用那些信任你的人的钱来做事。很多时候，我们会觉得自己花公司的钱不心疼，但其实这笔钱本质上是需要偿还的，尤其是投资者的钱，你永远得记住它是要还的。

　　这是一个痛苦的经历，创业三年，实际上是把自己的骄傲从天上丢到地上反复踩踏的三年。

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